• Txema Menéndez

Cómo gestionar eficazmente el talento internacional

Actualizado: jun 27

Estamos sufriendo a nivel colectivo las consecuencias de un desacierto generalizado, con importantes repercusiones económicas y sociales, que se están cebando en una generación (millenials) especialmente maltratados por el azar, y que está enlazando una crisis tras otra.

Muchos jóvenes no han cursado estudios como secuela de un fenómeno que se inició con el boom del ladrillo hace 15 años, donde muchos jóvenes dejaron de estudiar atraídos por el dinero fácil de un empleo de baja cualificación. Esto duró lo que duró la burbuja inmobiliaria, pero un buen número de jóvenes sigue fuera del mercado laboral.


Otro importante grupo de jóvenes ha decidido estudiar determinadas titulaciones que no tienen demanda en el mercado laboral.


Y un tercer grupo de jóvenes, tras haber cursado sus estudios (FP o universitarios) se han visto “invitados” a trabajar fuera de sus regiones o países. En su nuevo destino profesional aportan su talento a regiones o países que no han gastado un solo euro en su formación y que empiezan a recibir su trabajo y sus impuestos desde el primer mes.


Con los perfiles científico – técnicos se da otra paradoja adicional. Muchos chicos y muchísimas chicas no optan por estos estudios por considerar que les llevarán a una carrera académica y profesional dura y poco motivadora. Sin embargo, la gran mayoría de las oportunidades profesionales que están surgiendo o van a surgir en los próximos años en el contexto de la 4ª revolución industrial tienen que ver con las titulaciones STEAM (ciencias, tecnología, arte y matemáticas).


Esta escasez hace que muchas empresas tengan grandes dificultades para encontrar determinados perfiles profesionales, que suelen corresponder a titulaciones STEAM y que son los empleos menos precarios y de mayor calidad. Ante la falta de talento local se ven forzadas a buscar y contratar talento en el mercado internacional.



De esta forma organizaciones e instituciones de todo el mundo están pugnando por atraer e integrar al talento internacional en su esfuerzo por ser empresas y territorios competitivos y de futuro. El “employer branding” se une con el “place branding” en un esfuerzo conjunto por contar con los mejores profesionales. En determinadas regiones incluso existen beneficios (exenciones) fiscales para la atracción de talento.


Para las organizaciones que reclutan talento en el mercado mundial, ya sea de forma provisional o indefinida, esto supone esfuerzos adicionales, como gestionar el traslado, los trámites administrativos (visados, pasaporte, aduanas), el contrato de trabajo, el seguro, la vivienda, los colegios, las posibles oportunidades de empleo para la pareja, etc...


Además las empresas que incorporan talento de importación deben tener en cuenta factores adicionales al perfil técnico de las personas que incorpora, entre ellos el factor humano. Un cambio de empresa es un reto para ambas partes (empresa y empleado) y en el caso de un cambio de país este reto se complica, pues entra en juego la aclimatación cultural tanto del profesional como de su pareja y/o su familia. En estos casos es necesario un proceso de on-boarding más complejo y delicado, con atención extra tanto para el nuevo empleado como para su familia desplazada, prestando atención no solo a la integración en su nueva organización, sino también en su nuevo entorno social.


Otro caso es la gestión del talento propio en asignaciones internacionales, por ejemplo, en expatriaciones de empleados desde la sede central, para cubrir puestos directivos en proyectos internacionales o en filiales abiertas en otros países. Aquí las organizaciones deben tener en cuenta no solo la salida, sino también el regreso de sus empleados, pues frecuentemente vuelven con otra mentalidad y otras expectativas profesionales.

Cuando un nuevo empleado se sumerge en una nueva cultura, la empresa y, sobre todo el profesional incorporado, suelen experimentar lo que se denomina choque cultural. Al detectar comportamientos diferentes al “nuestro” lo primero que se nos pasa por la cabeza es que “el otro” es un ignorante, lo que supone un primer chasco. Si estas reacciones distintas persisten empezamos a creer que “el otro” no está ofreciendo una actitud honesta. Solo al cabo de un cierto tiempo, cuando la desconfianza ya ha hecho mella, es cuando empezamos a considerar la posibilidad de que “el otro” se guíe con un conjunto de pautas de comportamiento diferentes de las nuestras.


Este choque cultural es el efecto nocivo de las diferencias culturales, que dan como resultado el fracaso de muchas incorporaciones de talento extranjero o de asignaciones internacionales fallidas. Después de tantas expectativas por parte de todos, de tantas ilusiones y tanto esfuerzo, el desconcierto (“esto no era lo previsto”) se impone y en muchas ocasiones el talento internacional abandona la nueva experiencia por falta de adaptación cultural. Estos fracasos echan por tierra todos los esfuerzos de todas las partes y se deben mayoritariamente a asuntos personales, no profesionales, del talento internacional recién incorporado. Y las frustraciones tras estos fracasos quedan patentes en ambas partes durante mucho tiempo.


Afortunadamente este aterrizaje cultural se puede suavizar notablemente mediante la sensibilización individual y colectiva sobre las diferencias culturales y mediante el conocimiento y el uso de herramientas analíticas rigurosas y contrastadas que permiten identificarlas, medirlas, preverlas y encauzarlas de forma eficaz.


Este paso adelante por parte tanto de las organizaciones que contratan talento internacional como de las que envían a sus empleados a asignaciones internacionales, así como las instituciones que apoyan y coordinan estos esfuerzos, puede conseguir que todos los agentes del ecosistema de atracción de talento internacional pasen de la multiculturalidad (agregación de talento) a la interculturalidad (integración eficaz de talento) incluyendo la intensificación del procedimiento de on-boarding y la aclimatación cultural previa y posterior al traslado del profesional y sus acompañantes para atenuar el impacto de las diferencias culturales.


Será la levadura que aporte cohesión y la guinda que corone el pastel.

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