Cómo preparar bien la transformación digital que nos llega
Cada vez son más las organizaciones de todo tipo que deciden abordar procesos de transformación digital. La convergencia de las tecnologías habilitadoras de la 4ª Revolución industrial (la nube, big data, la inteligencia artificial, el internet de las cosas, la automatización, la impresión 3D, etc) aplicadas en las operaciones pueden permitir incrementar las ventas (con los productos actuales o con nuevos productos) y reducir los costes.
Cada vez son más los proyectos de digitalización de cadenas de suministro, de operaciones productivas internas y de los canales de comunicación con los clientes. Y la actual situación de crisis no ha hecho más que acelerar esta tendencia, que implica cambios relevantes en las prácticas de trabajo.
Es bastante habitual abordar esta transformación digital como una cartera de proyectos informáticos, con hibridación de componentes (electromecánicos, inteligentes y de conectividad) que da soporte digital a una nueva forma de hacer las cosas, con integración vertical de todos los actores de la cadena de valor y con integración vertical de todos los centros productivos.
Sin embargo muchos de estos proyectos de transformación digital no dan los resultados esperados. De hecho consultoras como McKinsey cifran en un 70 % de casos de fracaso en proyectos de transformación digital.
La transformación digital de una organización no es tanto una cuestión de hardware o de tecnologías de la Industria 4.0 (máquinas, robots, sensores) que permiten dar un soporte digital a una nueva forma de hacer las cosas. Aunque la componente hardware no debe infravalorarse, la clave de una transformación digital es la componente software en el sentido de la mentalidad y los comportamientos de las personas y las nuevas prácticas de trabajo.
Y esta complejidad aumenta debido a que en muchas organizaciones conviven plantillas formadas por dos perfiles digitales muy diferentes. Por una parte está el grupo (mayoritario y decreciente, sobre todo en puestos directivos) de trabajadores no nativos digitales, habituados a unos procesos de trabajo heredados, y por otra parte está el grupo (minoritario y creciente) de nativos digitales, que suelen ser los que “producen”. Esta diferencia de culturas generacionales, además de la diferente solvencia y mentalidad digital, no se suele tener muy en cuenta en muchos proyectos de transformación digital.
La Doctora Karolin Frankenberger, de la Universidad de Sankt Gallen, Suiza, ha investigado a fondo durante 2 años los elementos comunes para una transformación digital exitosa, incluyendo entrevistas con directores ejecutivos y directores de operaciones de todo el mundo. El mayor reto a lo largo del proceso de transformación se resume en el denominado dilema de la transformación digital, mediante dos curvas con forma de S que representan el distinto ritmo de crecimiento del negocio a lo largo del tiempo, una con el negocio analógico y otra con los procesos digitalizados.
La curva azul representa el modelo de negocio actual y la curva naranja el nuevo modelo de negocio digital. Lo importante es que se necesita dominar ambas curvas para poder sobrevivir a largo plazo. ¿Y qué significa esto? Que es necesario tener la visión conjunta y la capacidad de mantener el negocio actual y en paralelo lanzarse a generar nuevas ideas para aplicarlas en el negocio digitalizado.
Las métricas del éxito (los factores de medida del éxito antes y después de la digitalización) son diferentes en ambos casos y para tener éxito en la transformación digital a medio – largo plazo hay que superarlos todos en las dos curvas.
Para que la transformación interna tenga éxito es preciso concentrarse en factores soft (dirección, personas), en factores hard (estructura, procesos), junto con el factor cultural, que debe estar alineado con los objetivos estratégicos para apoyar la transformación digital.
Para reducir la alta tasa de fracasos en proyectos de transformación digital lo más importante que se debe abordar son el liderazgo, las personas y la cultura. Esto es lo verdaderamente importante, el resto de los elementos tan solo son un proceso.
En el contexto actual, en el que un gran número de organizaciones no tienen más remedio que acelerar la transformación digital para poder crecer, incluso para poder sobrevivir, resulta primordial contar con una cultura organizacional que apoye esta transición en lo relativo a las prácticas y el comportamiento en el lugar de trabajo.
En Hofstede Insights contamos con la experiencia, las herramientas y las metodologías adecuadas para ayudar a las organizaciones a transformar su cultura organizacional para respaldar sus proyectos de digitalización. Con más de 30 años de recorrido y tras haber analizado la cultura organizacional en más de 5.000 organizaciones en todo el mundo, nuestra capacidad para alinear la estrategia empresarial, la cultura organizacional, el contexto del negocio y el comportamiento de liderazgo resulta de gran valor.
Y es que la transformación digital de las organizaciones solo puede salir bien si la tecnología se aplica al negocio a través de las personas.