• Txema Menéndez

El factor olvidado en los negocios internacionales

Actualizado: jun 27

Una buena parte de nuestro tejido empresarial lleva décadas operando con negocios internacionales. El estancamiento de los mercados domésticos nos ha impulsado a diversificar productos y mercados, abriendo filiales e incluso construyendo nuevas fábricas en diversos países (México, Brasil, India, China, etc.). Muchos de nuestros clientes, socios o proveedores son empresas de otros países, lo que nos supone nuevos ámbitos de influencia, con sus oportunidades y sus amenazas.


Después de muchas reuniones, consultas, análisis DAFO, estrategias, estudios de mercado, presupuestos, proyecciones de ventas, incoterms, seguros a la exportación, designación de expatriados, fichajes en destino… decidimos lanzarnos a la aventura internacional. Y al trabajar fuera de nuestras fronteras solemos comprobar con sorpresa que, al aplicar nuestras prácticas de trabajo corporativas a nuestras operaciones en un mercado globalizado, el resultado no suele ser tan efectivo como era de esperar.


Comprobamos que nuestros procedimientos sobre temas de liderazgo, planificación, toma de decisiones, resolución de conflictos, contratación de personas o asignación de tareas se muestran ineficaces. Con dolorosa frecuencia nuestras filiales comerciales internacionales no nos aportan la rentabilidad prevista, nuestras fábricas deslocalizadas no nos dan la productividad esperada o nuestros contratos con grandes clientes multinacionales, que tantos esfuerzos nos han costado conseguir, son una fuente de conflictos y problemas.


Al poco tiempo de empezar a movernos por el mundo globalizado experimentamos situaciones chocantes. Y es que la forma en la que se motiva a un equipo o se llega a un acuerdo o a tomar una decisión empresarial en Inglaterra es muy distinta a cómo se hace en Francia o en México. Acostumbrados aquí al consenso a la hora de tomar decisiones, nos sorprende que a nuestros interlocutores canadienses les resulte tan atractivo mostrarse muy competitivos. También nos llama la atención que, mientras que nuestros socios locales holandeses intervienen en las videoconferencias de forma proactiva, nuestros agentes brasileños escasamente intervienen o hacen preguntas.


Cuando traspasamos nuestras fronteras culturales domésticas empezamos a comprobar que para hacer negocios no basta con los idiomas, la intuición y la empatía, que hace falta “algo más”. Detectamos que se disparan las incidencias de malentendidos y fricciones entre la sede central y las filiales, se observa un bajo rendimiento en los equipos de proyecto, proliferan los negocios perdidos o los contratos problemáticos. Nuestros empleados se desmotivan, nuestros expatriados se ven desbordados… Ese “algo más” intangible, que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, es la competencia intercultural. Una habilidad interpersonal que, bien comprendida, asimilada y aplicada, nos permite sortear con mayor eficacia la gestión de las diferencias culturales.



El tema esencial es que no somos conscientes, pues nadie nos lo ha explicado nunca, de que tendemos a considerar que aquello que resulta coherente con nuestra cultura es valorado como bueno y aceptable, mientras que lo que es diferente tiende a ser considerado como malo y rechazable.


Para una organización que aspire a evolucionar desde tener presencia internacional hasta llegar a la efectividad global, el itinerario completo debe pasar sucesivamente por las etapas siguientes:

  • sensibilización sobre el efecto de las diferencias culturales.

  • desarrollo de competencias culturales individuales y grupales.

  • alineamiento entre la cultura y la estrategia corporativa.

También fuera del mundo de los negocios las competencias culturales están cobrando cada vez más importancia como una cuestión social, pues la cooperación entre personas de diferentes orígenes culturales va a ser imprescindible para abordar con eficacia retos globales, como el cambio climático, la cooperación al desarrollo o la integración efectiva de inmigrantes.


Desde hace décadas se han desarrollado en el mundo académico de las ciencias sociales diversos modelos culturales, que suponen una aproximación simplificada a la compleja realidad del comportamiento de los seres humanos y que permiten en cierta forma prever y comprender reacciones diferentes a las que consideramos “lo normal” y “lo correcto” en base al perfil cultural de nuestros interlocutores.


El modelo cultural 6-D desarrollado por el recientemente fallecido profesor Geert Hofstede es una herramienta de eficacia contrastada por multitud de clientes y sencilla de aplicar, que supone una solución para facilitar las relaciones interpersonales y sortear los abundantes conflictos debidos a las diferencias culturales.


La red Hofstede Insights, con más de 100 consultores asociados, está presente en más de 60 países y desde hace más de 30 años ofrece a sus clientes soluciones prácticas, basadas en investigaciones científicas rigurosas, que les permite gestionar el impacto de la cultura en su vida personal y profesional, lo que les puede aportar una ventaja competitiva para optimizar sus negocios internacionales.


La globalización de las últimas décadas marca una nueva era en la cual las diferencias culturales se han convertido en un asunto de gran relevancia para los líderes, directivos y ejecutivos de todo tipo de organizaciones con actividades internacionales. En el actual mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) no resulta nada fácil predecir el futuro; sin embargo, existe un elemento clave en el que sí es posible y aconsejable sumergirse desde hoy mismo: el factor cultural. El desarrollo de la competencia intercultural, el factor humano, tan generalmente olvidado en los negocios internacionales, supone uno de los grandes retos empresariales del primer cuarto del siglo XXI.


Una versión de este artículo ha sido publicado previamente aquí.

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