¿Por qué fallan las fusiones y adquisiciones internacionales?

La historia se repite una y otra vez. Dentro de su estrategia de crecimiento y de aumentar su valor, una empresa decide comprar otra o fusionarse con ella. Tras muchos meses de costosas negociaciones, planificaciones, análisis, due diligences financieras y jurídicas, se anuncia a bombo y plantillo la compra o la fusión de A + B, aventurando sinergias operativas y creación de valor. Abundan las fotos poniendo muchas manos juntas y las afirmaciones rotundas sobre sinergias, creación de valor y crecimiento futuro…

Sin embargo, enseguida la integración se suele hacer famosa por otros motivos: se anuncian despidos, dimisiones y deslocalizaciones, los precios de las acciones se desploman y como consecuencia los clientes se sienten traicionados y enfadados y huyen. En definitiva, el resultado es una pérdida de valor para todos.

Algunos ejemplos sonados de fusiones internacionales ejecutadas y fallidas, de transaciones por las que se pagaron miles de millones de euros y de integraciones en las que no se consiguieron las sinergias operativas previstas, incluyen los casos de Sony (Japón) + Columbia Pictures (EEUU), BMW (Alemania) + Rover (GBR), Daimler (Alemania) + Chrysler (EEUU), Deutsche Bank (Alemania) + Bankers Trust (EEUU), British Steel (GBR) + Dutch Royal Hoogovens (Países Bajos), Credit Suisse (Suiza) + Donaldson, Lufkin & Jenrette (EEUU), Vivendi (Francia) + Seagrams (EEUU), (Francia) + Lucent (EEUU), Toshiba (Japón) + Westinghouse Electric (EEUU), HP (EEUU) + Autonomy (GBR), Caterpillar (EEUU) + ERA (China), Microsoft (EEUU) + Nokia (Finlandia) o Siemens (Alemania) + Gamesa Eólica (España)…

¿Qué ha pasado? Curiosamente, en los casos en los que la compra o fusión ha sido debida a motivos de hacer crecer el negocio -como ganar cuota de mercado, acceder a nuevas tecnologías u ofrecer nuevos productos o servicios- las causas de los fracasos han sido frecuentemente debidas a las personas, al capital humano, a factores soft.

Y es que la realidad es tozuda y el factor cultural juega un papel esencial en el éxito o fracaso de cualquier operación de M&A. Y este factor cultural es desdeñado una y otra vez. Y así la historia se repite….

Tras décadas trabajando en este ámbito, en Hofstede Insights hemos aprendido que en casos de fusiones y adquisiciones internacionales no necesariamente domina la cultura de la empresa más “grande” o del país más “fuerte”, sino que la cultura dominante tras la integración puede ser la de la entidad más “pequeña” con una cultura más marcada.

¿Y por qué lo sabemos? Porque la cultura se puede medir -sin se sabe cómo y si se cuenta con las herramientas adecuadas- y porque analizamos los datos. Es posible abordar proyectos de analítica cultural en ambas entidades (la adquiriente y la adquirida) y contrastar las culturas organizacionales reales existentes en cada entidad con los objetivos estratégicos de la entidad resultante de la integración. Si no se consigue crear una cultura organizacional que dé soporte al propósito y a la estrategia previstos para la entidad conjunta, la operación de M&A estará abocada al fracaso.

Si, consciente o inconscientemente, la empresa “grande” intenta aplicar tal cual sus formas de trabajar a la empresa “pequeña” sin analizar la cultura de esta (que es lo que la ha hecho atractiva para su integración) lo único que consigue es la fuga de talento de la empresa adquirida, lo que supone perder el acceso a tecnología o a nuevos productos / servicios, malas noticias en prensa o en el sector, que a su vez suponen la huida de clientes e inversores.

En palabras de Clayton M. Christensen “Cada día se compran empresas inadecuadas, con el propósito equivocado; se aplican malas medidas de valor para fijar el importe de las transacciones y se integran elementos incorrectos en modelos de negocio equivocados. Suena a desastre y ha sido un desastre”.

Así que, en la preparación de operaciones de fusiones y adquisiciones es preciso hacer bien los deberes. Hay que añadir una auditoría cultural a la multitud de estudios, análisis y due dilgences implicadas en una transacción de este calado, hay que hablar con expertos en auditorías culturales para comprender todos los factores culturales que afectan a estas delicadas transacciones, auténticos proyectos de transformación interna que dependen absolutamente de la cultura nacional y de la cultura organizacional.