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  • Txema Menéndez

Simbiosis cultural en organizaciones internacionales

Hace unos años, cuando trabajaba en una empresa de ingeniería con presencia internacional, tuve ocasión de participar en la revisión de una serie de procedimientos para dirección de proyectos. Al cabo de unos meses un director de proyectos de la oficina de México me confesó que consideraba inapropiadas varias de las indicaciones en estos procedimientos y que tenía intención de reescribirlas para sus equipos de proyecto.


Lo que subyace en este caso son las emociones de las personas, influidas por una fuerte cultura nacional. Si ponemos a un grupo de directivos de distintos países en una empresa que cuente con una fuerte cultura organizacional, creada por sus fundadores y por la ubicación de la sede corporativa, obtendremos una curiosa mezcla de relaciones emocionales distintas ante las (mismas) prácticas organizacionales de la empresa.


El gurú de la gestión empresarial Peter L. Drucker afirmó que “lo que hacen los directivos es igual en todas partes, cómo lo hacen se encuentra integrado en su tradición y en su cultura”.


En proyectos de ingeniería la clave es el flujo de información y la gestión y aplicación del conocimiento por parte de cada miembro del equipo. En una organización con una fuerte cultura corporativa se espera que uno se comporte de cierta forma para poder tener éxito en su trabajo. Existen reglas escritas y no escritas, normas y procedimientos que influyen en las interacciones: la forma de saludar a las personas, de llevar una reunión de trabajo, de aportar comentarios críticos y sugerencias de mejora, de relacionarse con los colegas de trabajo, de celebrar los éxitos, de ritualizar determinados comportamientos…

Todo esto pertenece al ámbito de las prácticas organizacionales, es decir, de la cultura organizacional o corporativa. La cultura organizacional establece qué es lo que uno debe hacer, cómo se debe comportar. Pero la alineación emocional o no de cada empleado o miembro del equipo de proyecto con la cultura organizacional puede verse influida por su país de origen (la cultura nacional), por la forma habitual de resolver ciertos dilemas sociales que tenga cada uno.


Así que la simbiosis entre la cultura nacional y la cultura organizacional es lo que conforma la cultura, el ADN de una organización. Y la cultura la definimos en Hofstede Insights como “la programación colectiva de la mente humana que distingue a un grupo de personas de otro”.

Las organizaciones multinacionales exitosas saben que no deben desdeñar el factor cultural.


Uno de los testimonios más impactantes sobre este asunto proviene de Lou Gerstner, CEO de IBM entre 1993 y 2002: “Hasta mi llegada a IBM te habría dicho que la cultura era un factor más entre los elementos importantes en la conformación y en el éxito de una organización, junto con la visión, la estrategia, las finanzas, el marketing y otros. Pero durante mi estancia en IBM me di cuenta gradualmente de que la cultura no es uno de los aspectos del juego de los negocios, sino que es el juego. En el fondo, una organización no es más que la capacidad colectiva de su gente para crear valor”.


Si no hacemos caso de este testimonio, sin no somos conscientes de la importancia del factor cultural, será a nuestro riesgo y ventura.


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